perconpro Training Beratung für die Projektwirtschaft

Konsequente inhaltliche Abgrenzung.
Der Neuartigkeit, Komplexität resp. Einmaligkeit gerecht werden.

 

  • Identifikation von Anforderungen (Requirements)
  • Systematische Steuerung des Klärungsprozesses für die Bearbeitung von Unsicherheiten (R&C LOP)
  • Klärung von Zielen, Zielprioritäten und Zielbeziehungen
  • Auflösung der Komplexität durch  Identifikation, Strukturierung und Formulierung von Aktivitäten / Vorgängen / Arbespaketen sowie deren bedingender Zusammenhänge.
  • Komplexreduktion und pragmatisches Vorgehen wo sinnvoll  durch:
    • Erzeugung von steuerungs- und abwicklungsfähigen Strukturen
    • Eingrenzung der Risikofaktoren
    • Identifikation kritischer Ketten und Elemente
  • Aufbau alternativer Szenarien
  • Initiieren und Steuern der erforderlichen und systematischen Klärungsprozesse
  • Herbeiführen von substantiellen Entscheidungen.
  • Planmäßig das geschuldete Soll liefern.
  • Den “Scope Creep” (ohne entsprechende Leistungsvergütung und transparente Anpassung der Projektziele) vermeiden.


GruppeKriterium12345ICB ELEMENT
Aufgabenstellung (Stacey)Ziele und ErgebnisseAnzahl und Unterschiedlichkeit der Einzelziele unter Berücksichtigung der Ziele und Erwartungen der relevanten Stakeholder, unterschiedliche Zielkategorien: Prozessziele, Nutzungsziele (Business Case), Operationalisierbarkeit, Transparenz und Abhängigkeitensehr wenige klare Ziele, alle quantitativ angegeben, operabelwenige Ziele, gut formuliert, wenig Zielkonfliktemehrere Ziele unterschiedlicher Art, teilweise unklar definiertviele, teilweise konkurrierende Ziele, strategische und politische Ziele, versteckte Ziele, Nutzungsziele4.5.2 Requirements and objectives
4.5.3 Scope
4.5.13 Change and transformation
4.5.14 Select and balance
Aufgaben und ProzesseUmfang der Aufgaben, Annahmen und Randbedingungen und deren Abhängigkeiten, eingesetzte Prozesse, Tools und Methoden, eingesetzte Team- und Kommunikationsstrukturenbekannte Aufgabenstellung und Randbedingungen; wenige Standard-/Reportingverfahrenmehrere Aufgaben, ergänzt durch Annahmen; Einsatz bekannter Prozesse und Tools, einige Reporting-Vorgabenumfangreiches System von Aufgaben und Annahmen; viele Sachfaktoren; teilweise Einsatz neuartiger Tools und Prozesse, Reporting-Vorgabensehr komplexe Aufgabenstellung, umfangreiches sachliches Umfeld; erfordert den Einsatz umfangreicher Prozess- und Toolwelt, strenge Reporting-Vorgaben4.5.4 Time
4.5.5 Organisation and information
4.5.6 Quality
4.5.10 Plan and control
Indikatoren bezogen auf die technischen FähigkeitenRessourcen und FinanzenAkquisition und Bereitstellung der erforderlichen Budgets sowie deren Management; Anzahl der Geldgeber; Verfügbarkeit und Qualität der notwendigen (personellen und sonstigen) Ressourcen; Ressourcen-Management und BeschaffungsprozesseBudget-Ermittlung ohne Verhandlung, einfache Kostenüberwachung; Ressourcen verfügbar, geringe Ressourcenkonflikte; geringfügige BeschaffungsvorgängeBudget-Ermittlung und -Verhandlung; Verhandlung der benötigten Ressourcen, teilweise externe Ressourcen-BeschaffungBudget- und Ressourcenbeschaffung im Wettbewerb mit anderen Projekten; wesentliche BeschaffungsvorgängeBeschaffung wesentlicher Finanzmittel, Finanzierung durch unterschiedliche Geldgeber intern und extern; Steuerung wesentlicher Unterauftragnehmer4.5.7 Finance
4.5.8 Resources
4.5.9 Procurement
Chancen und RisikenBewertung der Chancen und Risiken im Projekt; Ermittlung und Steuerung des Risikosystems; Ableitung von validen Maßnahmen; Ermittlung und Nutzung von Chancen; Anwendung von Tools zur Steuerung des Risiko-Budgets wenige Risiken in überschaubarer Höhe, kein Chancen-Managementmehrere Risiken und Chancen; stabiles Risiko-System; Management eines Risiko-Budgetsmehrere Risiken mit begrenzter Schadenshöhe; Möglichkeit der Chancen-Nutzung zur Entlastung des ProjektesUmfangreiches Risiko-Potential inklusive hoher strategischer Risiken; Anwendung valider Steuerungsmöglichkeiten; Meldung nach KONTRAG4.5.11 Risk and opportunities
Strategie, Stakeholder Einfluss der Unternehmens-Strategie, Auswirkungen des Projektes auf das Unternehmen, Stakeholder-Interessen;
Gesetze und Regularien
wenige strategische Einflüsse; Projekt ist rein operativ ausgerichtetStakeholder-Interessen beeinflussen das Projekt begrenzte Einflüsse aus der Unternehmens-StrategieViele Komponenten (?) unterschiedlicher ArtProjekt hat erheblichen Einfluss auf das Unternehmen und seinen Erfolg; starke Auswirkungen von Gesetzen und Regularien4.3.1 Strategy
4.5.1 Project design
4.5.12 Stakeholders
Indikatoren bezogen auf den KontextStammorganisationUmfang der Vernetzung über Schnittstellen des Projektes mit den Strukturen, Berichtswesen und Entscheidungswegen der Stammorganisationstarke Abgrenzung des Projektes von der Stammorganisation, Entscheidungen fallen wesentlich in der Stammorganisation, viele ähnliche Projekte wurden bereits im Unternehmen durchgeführt klare Schnittstellen zur Stammorganisation z.B. über Leitungsgremium; Berichtswesen und Entscheidungswege begrenzt und klar definiert Projekt hat geringe Auswirkungen auf Prozesse der Stammorganisation, ähnliche Projekte wurden bereits im Unternehmen durchgeführtviele operative Schnittstellen wirken auf das Projekt ein; Berichte und Entscheidungen machen erheblichen Arbeitsanteil aus, Projekt hat Auswirkungen auf Prozesse der Stammorganisation, wenige ähnliche Projekte wurden bereits im Unternehmen durchgeführtStarke Einflüsse der Stammorganisation auf strategischer Ebene; Entscheidungen durch Verhandlungen mit der Stammorganisation, Projekt hat starke Auswirkungen auf Prozesse der Stammorganisation , Projekt ist neuartig für Unternehmen4.3.2 Governance, structures and processes
4.3.3 Compliance, standards and regulations
Sozio-Kulturelle EinflüsseEinfluss der sozio-kulturellen Unterschiede im Projektteam, insbesondere bei verteilten oder Firmen-übergreifenden Teamskeine Auswirkungen zu erwarten (Projekt an einem Standort, eine Sprache, homogene Projektgruppe)wenig Auswirkungen zu erwartenAuswirkungen infolge lokal verteilter Teams, mehreren Sprachen oder heterogenen Kulturkreisen erfordern in Einzelfällen FührungsmaßnahmenAuswirkungen infolge lokal verteilter Teams oder großer Teams aus unterschiedlichen Unternehmen und Kulturkreisen erfordern umfangreiche Führungsmaßnahmen4.3.4 Power and interest
4.3.5 Culture and values
Führung und Teamwork Umfang der Führungs-, Teambildungs und-Steuerungsmaßnahmenfast alle Teammitglieder haben bereits mit PL gearbeitet, PL hat Erfahrung im Mgt von Teams über 5 J, Governance Vorgaben sind klar definiert, das Projektteam hat hohe PM Skillssehr viele Teammitglieder haben bereits mit PL gearbeitet, PL hat Erfahrung im Mgt von Teams über 3 J, governance Vorgaben sind teilweise definiert, das Projektteam hat PM Skillsviele Teammitglieder haben bereits mit PL gearbeitet, PL hat Erfahrung im Mgt von Teams über 1-2 J, einige Governance Vorgaben sind klar definiert, das Projektteam hat einige PM Skillswenige Teammitglieder haben bereits mit PL gearbeitet, PL hat Erfahrung im Mgt von Teams weniger 1J, wenige Governance Vorgaben sind definiert, das Projektteam hat sehr wenig PM Skills4.4.1 Self-reflection and self-management
4.4.2 Personal integrity and reliability
4.4.4 Relations and engagement
4.4.5 Leadership
4.4.6 Teamwork
Indikatoren bezogen auf Management und Führung Innovationtechnische Neuartigkeit des Projektes und seine Auswirkungen auf Ressourcenauswahl und Aus- und Weiterbildung während des Projektes; Umgang mit neuartigen Ansätzen und Ergebnissenkein Handlungsbedarf infolge geringer Neuartigkeit, z.B. Wiederholprojekteeinige Maßnahmen erforderlich infolge der Neuartigkeit in einzelnen BereichenNeuartigkeit des Projektgegenstandes und/oder von Prozessen bedingt vorbereitende QualifizerungsmaßnahmenNeuartigkeit des Projektgegenstandes und/oder von Prozessen in Verbindung mit großem Projektvolumen bedingt Planung der Qualifizierung, aber auch intensives Risiko-Management 4.4.8 Resourcefulness
4.4.10 Results orientation
Autonomie und VerantwortungEntscheidungs- und Verantwortungsspielraum des Projektleiters; Umfang der Delegation in das Projektteam; Vertretung des Projektes gegenüber dem gesamten sozialen Umfeld wenig Autonomie/Gestaltungsspielräume des PL bzgl. Entscheidungen und Vertretung des Projektes nach aussen Verhandlung Lasten- und Pflichtenheft; Gesaltungs-spielräume ergeben sich hauptsächlich durch ÄnderungsprozesseProjektleiter vertritt das Projekt und damit auch das Unternehmen auch gegenüber externen Stakeholdernumfangreiche Verantwortungs- und Entscheidungsspielräume, z.B. durch Vollmachts- oder Unterschriftenregelung4.4.3 Personal communication
4.4.7 Conflict and crisis
4.4.9 Negotiation
Gruppebezogen aufzu bewertende Kriterienwenig komplex: 1begrenzt komplex: 2komplex: 3sehr komplex: 4