Konsequente inhaltliche Abgrenzung.
Der Neuartigkeit, Komplexität resp. Einmaligkeit gerecht werden.
- Identifikation von Anforderungen (Requirements)
- Systematische Steuerung des Klärungsprozesses für die Bearbeitung von Unsicherheiten (R&C LOP)
- Klärung von Zielen, Zielprioritäten und Zielbeziehungen
- Auflösung der Komplexität durch Identifikation, Strukturierung und Formulierung von Aktivitäten / Vorgängen / Arbespaketen sowie deren bedingender Zusammenhänge.
- Komplexreduktion und pragmatisches Vorgehen wo sinnvoll durch:
- Erzeugung von steuerungs- und abwicklungsfähigen Strukturen
- Eingrenzung der Risikofaktoren
- Identifikation kritischer Ketten und Elemente
- Aufbau alternativer Szenarien
- Initiieren und Steuern der erforderlichen und systematischen Klärungsprozesse
- Herbeiführen von substantiellen Entscheidungen.
- Planmäßig das geschuldete Soll liefern.
- Den “Scope Creep” (ohne entsprechende Leistungsvergütung und transparente Anpassung der Projektziele) vermeiden.
| Gruppe | Kriterium | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ICB ELEMENT |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Aufgabenstellung (Stacey) | Ziele und Ergebnisse | Anzahl und Unterschiedlichkeit der Einzelziele unter Berücksichtigung der Ziele und Erwartungen der relevanten Stakeholder, unterschiedliche Zielkategorien: Prozessziele, Nutzungsziele (Business Case), Operationalisierbarkeit, Transparenz und Abhängigkeiten | sehr wenige klare Ziele, alle quantitativ angegeben, operabel | wenige Ziele, gut formuliert, wenig Zielkonflikte | mehrere Ziele unterschiedlicher Art, teilweise unklar definiert | viele, teilweise konkurrierende Ziele, strategische und politische Ziele, versteckte Ziele, Nutzungsziele | 4.5.2 Requirements and objectives 4.5.3 Scope 4.5.13 Change and transformation 4.5.14 Select and balance |
| Aufgaben und Prozesse | Umfang der Aufgaben, Annahmen und Randbedingungen und deren Abhängigkeiten, eingesetzte Prozesse, Tools und Methoden, eingesetzte Team- und Kommunikationsstrukturen | bekannte Aufgabenstellung und Randbedingungen; wenige Standard-/Reportingverfahren | mehrere Aufgaben, ergänzt durch Annahmen; Einsatz bekannter Prozesse und Tools, einige Reporting-Vorgaben | umfangreiches System von Aufgaben und Annahmen; viele Sachfaktoren; teilweise Einsatz neuartiger Tools und Prozesse, Reporting-Vorgaben | sehr komplexe Aufgabenstellung, umfangreiches sachliches Umfeld; erfordert den Einsatz umfangreicher Prozess- und Toolwelt, strenge Reporting-Vorgaben | 4.5.4 Time 4.5.5 Organisation and information 4.5.6 Quality 4.5.10 Plan and control |
|
| Indikatoren bezogen auf die technischen Fähigkeiten | Ressourcen und Finanzen | Akquisition und Bereitstellung der erforderlichen Budgets sowie deren Management; Anzahl der Geldgeber; Verfügbarkeit und Qualität der notwendigen (personellen und sonstigen) Ressourcen; Ressourcen-Management und Beschaffungsprozesse | Budget-Ermittlung ohne Verhandlung, einfache Kostenüberwachung; Ressourcen verfügbar, geringe Ressourcenkonflikte; geringfügige Beschaffungsvorgänge | Budget-Ermittlung und -Verhandlung; Verhandlung der benötigten Ressourcen, teilweise externe Ressourcen-Beschaffung | Budget- und Ressourcenbeschaffung im Wettbewerb mit anderen Projekten; wesentliche Beschaffungsvorgänge | Beschaffung wesentlicher Finanzmittel, Finanzierung durch unterschiedliche Geldgeber intern und extern; Steuerung wesentlicher Unterauftragnehmer | 4.5.7 Finance 4.5.8 Resources 4.5.9 Procurement |
| Chancen und Risiken | Bewertung der Chancen und Risiken im Projekt; Ermittlung und Steuerung des Risikosystems; Ableitung von validen Maßnahmen; Ermittlung und Nutzung von Chancen; Anwendung von Tools zur Steuerung des Risiko-Budgets | wenige Risiken in überschaubarer Höhe, kein Chancen-Management | mehrere Risiken und Chancen; stabiles Risiko-System; Management eines Risiko-Budgets | mehrere Risiken mit begrenzter Schadenshöhe; Möglichkeit der Chancen-Nutzung zur Entlastung des Projektes | Umfangreiches Risiko-Potential inklusive hoher strategischer Risiken; Anwendung valider Steuerungsmöglichkeiten; Meldung nach KONTRAG | 4.5.11 Risk and opportunities | |
| Strategie, Stakeholder | Einfluss der Unternehmens-Strategie, Auswirkungen des Projektes auf das Unternehmen, Stakeholder-Interessen; Gesetze und Regularien | wenige strategische Einflüsse; Projekt ist rein operativ ausgerichtet | Stakeholder-Interessen beeinflussen das Projekt begrenzte Einflüsse aus der Unternehmens-Strategie | Viele Komponenten (?) unterschiedlicher Art | Projekt hat erheblichen Einfluss auf das Unternehmen und seinen Erfolg; starke Auswirkungen von Gesetzen und Regularien | 4.3.1 Strategy 4.5.1 Project design 4.5.12 Stakeholders |
|
| Indikatoren bezogen auf den Kontext | Stammorganisation | Umfang der Vernetzung über Schnittstellen des Projektes mit den Strukturen, Berichtswesen und Entscheidungswegen der Stammorganisation | starke Abgrenzung des Projektes von der Stammorganisation, Entscheidungen fallen wesentlich in der Stammorganisation, viele ähnliche Projekte wurden bereits im Unternehmen durchgeführt | klare Schnittstellen zur Stammorganisation z.B. über Leitungsgremium; Berichtswesen und Entscheidungswege begrenzt und klar definiert Projekt hat geringe Auswirkungen auf Prozesse der Stammorganisation, ähnliche Projekte wurden bereits im Unternehmen durchgeführt | viele operative Schnittstellen wirken auf das Projekt ein; Berichte und Entscheidungen machen erheblichen Arbeitsanteil aus, Projekt hat Auswirkungen auf Prozesse der Stammorganisation, wenige ähnliche Projekte wurden bereits im Unternehmen durchgeführt | Starke Einflüsse der Stammorganisation auf strategischer Ebene; Entscheidungen durch Verhandlungen mit der Stammorganisation, Projekt hat starke Auswirkungen auf Prozesse der Stammorganisation , Projekt ist neuartig für Unternehmen | 4.3.2 Governance, structures and processes 4.3.3 Compliance, standards and regulations |
| Sozio-Kulturelle Einflüsse | Einfluss der sozio-kulturellen Unterschiede im Projektteam, insbesondere bei verteilten oder Firmen-übergreifenden Teams | keine Auswirkungen zu erwarten (Projekt an einem Standort, eine Sprache, homogene Projektgruppe) | wenig Auswirkungen zu erwarten | Auswirkungen infolge lokal verteilter Teams, mehreren Sprachen oder heterogenen Kulturkreisen erfordern in Einzelfällen Führungsmaßnahmen | Auswirkungen infolge lokal verteilter Teams oder großer Teams aus unterschiedlichen Unternehmen und Kulturkreisen erfordern umfangreiche Führungsmaßnahmen | 4.3.4 Power and interest 4.3.5 Culture and values |
|
| Führung und Teamwork | Umfang der Führungs-, Teambildungs und-Steuerungsmaßnahmen | fast alle Teammitglieder haben bereits mit PL gearbeitet, PL hat Erfahrung im Mgt von Teams über 5 J, Governance Vorgaben sind klar definiert, das Projektteam hat hohe PM Skills | sehr viele Teammitglieder haben bereits mit PL gearbeitet, PL hat Erfahrung im Mgt von Teams über 3 J, governance Vorgaben sind teilweise definiert, das Projektteam hat PM Skills | viele Teammitglieder haben bereits mit PL gearbeitet, PL hat Erfahrung im Mgt von Teams über 1-2 J, einige Governance Vorgaben sind klar definiert, das Projektteam hat einige PM Skills | wenige Teammitglieder haben bereits mit PL gearbeitet, PL hat Erfahrung im Mgt von Teams weniger 1J, wenige Governance Vorgaben sind definiert, das Projektteam hat sehr wenig PM Skills | 4.4.1 Self-reflection and self-management 4.4.2 Personal integrity and reliability 4.4.4 Relations and engagement 4.4.5 Leadership 4.4.6 Teamwork |
|
| Indikatoren bezogen auf Management und Führung | Innovation | technische Neuartigkeit des Projektes und seine Auswirkungen auf Ressourcenauswahl und Aus- und Weiterbildung während des Projektes; Umgang mit neuartigen Ansätzen und Ergebnissen | kein Handlungsbedarf infolge geringer Neuartigkeit, z.B. Wiederholprojekte | einige Maßnahmen erforderlich infolge der Neuartigkeit in einzelnen Bereichen | Neuartigkeit des Projektgegenstandes und/oder von Prozessen bedingt vorbereitende Qualifizerungsmaßnahmen | Neuartigkeit des Projektgegenstandes und/oder von Prozessen in Verbindung mit großem Projektvolumen bedingt Planung der Qualifizierung, aber auch intensives Risiko-Management | 4.4.8 Resourcefulness 4.4.10 Results orientation |
| Autonomie und Verantwortung | Entscheidungs- und Verantwortungsspielraum des Projektleiters; Umfang der Delegation in das Projektteam; Vertretung des Projektes gegenüber dem gesamten sozialen Umfeld | wenig Autonomie/Gestaltungsspielräume des PL bzgl. Entscheidungen und Vertretung des Projektes nach aussen | Verhandlung Lasten- und Pflichtenheft; Gesaltungs-spielräume ergeben sich hauptsächlich durch Änderungsprozesse | Projektleiter vertritt das Projekt und damit auch das Unternehmen auch gegenüber externen Stakeholdern | umfangreiche Verantwortungs- und Entscheidungsspielräume, z.B. durch Vollmachts- oder Unterschriftenregelung | 4.4.3 Personal communication 4.4.7 Conflict and crisis 4.4.9 Negotiation |
|
| Gruppe | bezogen auf | zu bewertende Kriterien | wenig komplex: 1 | begrenzt komplex: 2 | komplex: 3 | sehr komplex: 4 |